Digitalisierung ohne Krise

Digitalisierung: Geht Veränderung ohne Krise?

„Alle wollen die Welt verändern, aber keiner sich selbst”, lautet ein Zitat von Leo Tolstoi. Aus meiner Sicht ist das auch der Hauptgrund, warum sich öffentliche Institutionen und traditionelle Unternehmen mit der Digitalisierung so schwertun. Wie kann man das ändern?

Selbstredend hat die Corona-Krise mehr Schatten- als Sonnenseiten mit sich gebracht. Und dennoch steht völlig außer Frage, dass Corona sowohl der Wirtschaft als auch öffentlichen Institutionen einen erheblichen Digitalisierungsschub verliehen hat. Dazu gehören etwa Flexible Home-Office-Regelungen, die Nutzung von Videokonferenzen oder der Einsatz von Online-Kollaborations-Tools. Natürlich ist nicht alles Gold, was glänzt. So wird in einem Beitrag des Deutschlandfunks u.a. auf die Überbelastung durch die Entgrenzung der Arbeit und die Gefahren für die IT-Sicherheit hingewiesen. Trotzdem wird kaum jemand bezweifeln, dass die positiven Effekte bei weitem überwiegen. Hätte sich dieser Wandel ohne Corona genauso schnell vollzogen? Wohl kaum. Brauchen wir also für tiefgreifende Veränderungen echte Krisen? In Startups mit jungen und hochqualifizierten Mitarbeitern wird man das wohl verneinen. Bei öffentlichen Institutionen und traditionellen Unternehmen dürfte die Antwort hingegen anders ausfallen.

Muss man überhaupt was ändern?

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist ein oft zitierter Satz, wenn es um Innovationsverweigerung geht. Das Problem dabei ist, dass dies keine reine Zustandsbeschreibung ist, sondern sich ein „und wir möchten das auch nicht ändern” daran anschließt. Was zu dem Folgeproblem führt, dass viele Prozesse früher einmal gut oder schlichtweg notwendig waren, durch technische Innovation aus heutiger Sicht aber ineffizient sind. Man denke an einen Bauern, der seinen Pflug von einem Pferd ziehen lässt. Früher nicht anders möglich, heute unproduktiv. Das gilt in der Bürowelt genauso, wenngleich die Innovationssprünge kleiner sind. In der Praxis geht es eher um Fragen wie „Ist unsere Kundenverwaltung mit Excel noch zeitgemäß?“, „Warum wird jede Rechnung ausgedruckt?“ oder „Wieso werden alle Kundenaufträge auf Papier aufgenommen?“.

Gute und böse Routinen

Der größte Feind der Digitalisierung ist die Routine. Und diese steckt in jedem von uns. Dabei ist Routine per se nichts Schlechtes. Routine in etwas haben oder eine Sache routiniert erledigen, ist – vollkommen zurecht – positiv konnotiert. Problematisch wird es nur, wenn wir zu sehr an unseren lieb gewonnen Routinen kleben und nicht mehr bereit sind, zu überprüfen, ob sie effizient und up-to-date sind. Wenn wir uns beispielsweise auf der Arbeit partout einem digitalen Terminkalender verweigern, obwohl uns dessen Vorteile bewusst sind.
Interessant dabei ist, dass auch vermeintlich innovative Menschen mitunter „old schoolige“ Verhaltensweisen an den Tag legen. So schreiben beispielsweise alle Investoren in „Die Höhle der Löwen” auf Papier, obwohl ihnen die Vorteile von digitalen Notizen hinlänglich bekannt sein dürften. Bevor man also mit dem Finger auf andere zeigt oder sie gar verlacht, sollte man sich den eigenen schlechten Routinen bewusstwerden. Gleichwohl muss man zwischen privaten Marotten und beruflich notwendigen Digitalisierungsmaßnahmen unterscheiden. Wer gerne handschriftlich Briefe verfasst, soll das tun – aber bitte in seiner Freizeit!

Die Rolle von Führungskräften bei der Digitalisierung

Führungskräfte sollten immer Vorbilder sein – das gilt auch beim Thema Digitalisierung. Tun sie sich mit Veränderungen schwer oder verhindern sie sogar Innovationen, wird sich dies früher oder später auf die Unternehmenskultur auswirken. Das führt dann entweder dazu, dass die Mitarbeiter nach einiger Zeit resignieren und keine Verbesserungsvorschläge mehr machen („Es ändert sich ja eh nichts”) oder schlichtweg das Unternehmen verlassen.
Außerdem haben Führungskräfte Budgetverantwortung und steuern die Arbeitsbelastung. Natürlich soll Digitalisierung mittel- bis langfristig Zeit und Geld sparen und idealerweise die Qualität des jeweiligen Prozesses erhöhen. Doch kurzfristig benötigt man Zeit (z.B. für Recherche, Implementierung, Einarbeitung) und Geld (z.B. für neue Software). Daher sind Führungskräfte auch dafür verantwortlich, dass jene Mitarbeiter, die Digitalisierungsmaßnahmen anstoßen und in Gang setzen, die zeitlichen Freiräume und finanziellen Mittel bekommen. Und selbstverständlich sollte dieses Engagement honoriert werden (z.B. über Prämien).

Digitalisierung: freiwillig oder mit Zwang?

Halten wir fest: Eine Unternehmenskultur, in der Innovation aktiv gefördert wird, bildet die Grundlage für Digitalisierungsmaßnahmen. Schaut man sich öffentliche Institutionen und traditionelle Betriebe an, wird man vermutlich feststellen, dass es genau daran mangelt. Setzt man allerdings bei der Unternehmenskultur an – was eigentlich richtig wäre –, hat man auch in fünf Jahren noch nichts digitalisiert. Daher lohnt sich aus meiner Sicht ein paralleles Vorgehen. Sprich, an der Unternehmenskultur arbeiten und gleichzeitig Digitalisierungsprojekte umsetzen. Bei letzteren ist es sinnvoll, zunächst mit einem kleinen Team zu beginnen. Diese „Task Force“ sollte aus Personen zusammengesetzt sein, die Neuerungen generell offen gegenüberstehen und Spaß an Veränderung haben. Sobald die Testphase abgeschlossen ist und der Digitalisierungsprozess großflächig ausgerollt oder die Software allen zugänglich gemacht werden soll, bietet sich aus meiner Sicht ein dreistufiges Verfahren an:

  1. Kommunikation und Schulung: Wenn die Vorteile des neuen Prozesses oder Tools klar herausgearbeitet werden, es gute Schulungen gibt und die Mitarbeiter genügend Zeit zur Einarbeitung bekommen, dürften sich die meisten von den Digitalisierungsmaßnahmen leicht überzeugen lassen. Doch die meisten sind leider nicht alle, weshalb weitere Schritte erforderlich sind.
  2. Sozialer Druck: Ähnlich wie sich trotz bester Argumente nicht alle Leute gegen Corona impfen lassen, so gibt es im Normalfall auch bei Digitalisierungsmaßnahmen Personen, die sich dagegen sträuben bzw. ihre Arbeit so weitermachen wie bislang. Wenn eine deutliche Mehrheit jedoch hinter dem neuen Prozess oder der neuen Software steht, die Vorteile sich in der Praxis beweisen, baut sich ganz automatisch ein sozialer Druck auf. Die Verweigerer werden sich dann immer öfter erklären müssen, von den Team-Mitgliedern zunehmend schief angeschaut und marginalisiert.
  3. Zwang: Obwohl niemand ein Außenseiter sein will, gibt es renitente Personen, die Neuerungen partout ablehnen. Wenn selbst beste Argumente, Schulungen und gutes Zureden nicht greifen, bleibt als letztes Mittel nur der Zwang. Oder formaljuristisch ausgedrückt: die Berufung auf das Direktionsrecht des Arbeitgebers. Das bedeutet in letzter Konsequenz nichts anderes als Abmahnung und Kündigung.

Problematisch wird es meiner Meinung nach in der Praxis immer dann, wenn die neu eingeführte Digitalisierungslösung zwar eine Verbesserung gegenüber der bisherigen Praxis mit sich bringt, jedoch erkennbare Schwächen hat. In letzter Zeit habe ich mich beispielsweise recht viel mit E-Signaturen beschäftigt. Und ja, elektronische Unterschriften können Prozesse vereinfachen. Doch so leid mir es tut, das sagen zu müssen: Es gibt genügend Fälle, in denen sie weder Zeit noch Geld sparen. Und wenn man das schon in der Testphase bemerkt, stellt sich die Frage, ob man so eine Maßnahme den Digitalisierungsskeptikern im Team schmackhaft machen kann. Gleichzeitig ist die Alternative – abwarten und auf bessere Lösungen hoffen –, noch schlechter.

Fazit: Alles eine Frage der Unternehmenskultur!

Mitarbeiter, die auch noch nach Jahrzehnten im gleichen Unternehmen für ihre Arbeit brennen, sich weiterbilden und voller Tatendrang Prozesse optimieren, gibt es prozentual nur wenige. Daher ist es die Aufgabe der Führungskräfte, Anreize zu setzen und eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der Innovation und Digitalisierung aktiv gefördert und honoriert werden. Oder emotionaler formuliert: Sie müssen das Feuer am Lodern halten! Eine gute Mischung aus jüngeren und älteren Mitarbeitern hilft dabei. Wichtiger als das Alter ist aber, dass eine positive Grundhaltung zur Digitalisierung vermittelt wird. Das erleichtert auch die Einführung konkreter Maßnahmen und Tools.


Axel Kopp

Jahrgang 1982, Online-Marketing-Berater, ursprünglich Kulturmanager (M.A.) mit Schwerpunkt Online-Marketing


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